文／鄭郁萌／商業周刊
台商回台投資今年以來已經超過新台幣5千億元，新一波的升級挑戰，對這群洄游者，才正開始。但也有一群廠商，從未離開過。「既然決定留在台灣，就要找出在這裡活下來的本事。」嘉鴻執行長呂佳揚說。7月底高雄的陽光炙人，嘉鴻遊艇高5層樓的廠房轟隆隆，7、8艘遊艇錯落排開，100多個師傅揮汗登上爬下，忙碌建造這些海上豪宅。數千坪大的廠房裡，呂佳揚獨自走著，且行且顧，眼神像一匹狼。
▲（圖／翻攝自商業周刊）
遊艇業是台灣少數能超越美、中的產業。根據國際知名遊艇產業雜誌《Boat International》2019年1月份統計全球80呎以上豪華遊艇生產國，台灣是全球第5、亞洲第1。嘉鴻是全球前5大客製化巨型遊艇商，生產的遊艇占全台遊艇出口值近1/3。在台灣業界，呂佳揚也像一匹孤身走我路的狼。當同業還眷戀美國市場，他轉向歐洲；當同業仍以代工為主，他很早發展品牌；當中國用優惠吸引台灣遊艇廠西進時，他獨留台灣。
第一道浪》同業都走了
他選擇留下來專精「富豪的玩具」
大有大的強，小有小的美
「台灣人不愛台灣要怎樣？這決定並不難。」被同業戲稱「老Ｋ臉」的他，面部表情毫無起伏。呂佳揚原本是造船工程師，1987年遊艇業正值顛峰，當時台灣有100多家船廠，1年出口1700多艘遊艇，他跟老東家嘉信遊艇合作成立了嘉鴻。不久卻遇上第一道大浪，新台幣大幅升值，兌1美元從40元升到25元。「一艘價格10萬美元的遊艇，製造時成本7萬美元，折合新台幣280萬元；可是賣的時候只值新台幣250萬元。」他解釋：「連成本都不夠，怎麼活？」
100多家遊艇廠，5年內倒了70幾家，外銷金額由1987年的1億8千萬美元，急遽衰退至1994年只剩5千萬美元。 那是最苦、也是最充滿誘惑的年代。中國打算乘虛而入，整批移植台灣遊艇業，包括福建廈門、江蘇等地方政府，祭出廠地免租金、減稅等優惠，頻頻向台灣招手。同業西進了十幾家，但呂佳揚不走。「很多人以為遊艇業需要廣大的土地、人力，中國應該很適合，」他說：「但是你別忘了，遊艇是『富豪們的玩具』，與其Cost down（降低成本），不如增加附加價值。」
他還看到另一點：中國地大，供應商無法像台灣80％都集中高雄地區。「供應鏈效率低，會影響到組裝品質跟效率。大有大的強、小有小的美。」「早期中國挾人工成本、政府補助，同等級遊艇比台灣便宜近2成。」台灣遊艇工業同業公會秘書長張學樵說，「但台灣從船殼打模到內裝的細緻木工，不是想複製就能複製。遊艇是很精細的組裝產業，至今中國遊艇技術跟台灣相比仍然有落差。」
第二道浪》不依賴美國
攻歐洲市場，第一艘船卻沉了……
我，是不是不適合這行？
既然不走、也不打算降價，呂佳揚決定轉換到單價較高、匯率較穩的歐洲市場，然而，過去30多年來，台灣廠商9成以上市場，都依賴美國。同業笑他癡人說夢，早年台灣遊艇廠無法進入歐洲市場，正因歐、美客戶對遊艇的造型要求與使用習慣天差地遠：美國客戶重實用，喜歡原木裝潢，空間要大；歐洲客戶在意造型流暢與時尚感，空間則要精巧利用。為了打進歐洲市場，呂佳揚花數千萬元找歐洲設計師打造流線船型、捨棄台灣最強的木工，改用波音軟片做櫥櫃，卻沒想到英國船主一臉失望，他才知道客戶想要的是傳統木工，只好重做一艘，雖只是44呎的船，也花了25萬美元。更糟的是，交船後沒幾個月，船主打電話告訴他：船沉了。
「如果是技術出錯，嘉鴻就完蛋了。」在釐清事故責任期間，呂佳揚站在黑漆漆廠房裡看著那艘事故船，伸手去摸船底還被刺傷縫了3針，一向自信的他看著血，第一次開始自我懷疑：「我，是不是不適合這行？」所幸，數月後調查報告出爐，原來遊艇是撞擊到海中貨櫃導致沉船，保險全數理賠，公司又獲得一張新訂單。接著德國、奧地利、義大利、荷蘭的代理商也上門，嘉鴻員工數不斷成長到超過300人。2000年，呂佳揚為求升級，決意再將製作船殼的部門獨立成公司。「1個廠長帶300個員工，是管理最佳化的極限。」他說：「而且造船廠裡有國中沒畢業的木工師傅、有高考及格的造船技師，有時溝通太費力氣，怎麼讓木工師傅去了解FRP（玻璃纖維）製程？我寧可把那力氣拿來延伸技術。」
此舉引起很大反彈，股東覺得毫無必要、主管覺得削弱權力，但呂佳揚堅持成立「先進複材」公司。「這部分買家看不到價值，大家都覺得沒必要，但時間會是你的朋友。」他說：「獨立後，他們（研發人員）更能深耕複合材料技術。」「以往FRP船體最長只能打造到一百呎，我們發展真空灌注技術可以做到43公尺（約140呎）長，是世界紀錄。」先進複材副總經理陳凱琳說，前10年獲利仍來自母公司船殼訂單，後來做風力發電葉片、淡海輕軌車頭、電動車殼等，目前先進已有4成營收，來自非船殼生意。「嘉鴻技術能力堅強，品質冠於台灣遊艇廠。」台大工程科學及海洋工程學系名譽教授李雅榮說：「FRP船殼施工技術不斷提升，是台灣在世界遊艇業占有重要地位的主因。」
第三道浪》金融海嘯重擊
代理商倒、國際官司，決心做品牌
時間越長，我會活得越好
然而，只靠技術，還不足以保證長期持穩。2008年金融海嘯期間，嘉鴻最大的代理商德國Drettmann倒閉、美國代理商結束合作、有10多條船訂單被取消，損失超過3千萬美元，甚至客戶不甘心訂金被沒收，直接跟嘉鴻打起跨國官司。當時，3千萬美元相當於5年獲利。「銀行貸款非常多、庫存非常多、客戶在告你……壓力從四面八方而來。」面對劇變，呂佳揚第一件事是召集員工。任職30年的嘉鴻木工組長莊明泰回憶：「他說絕不裁員、也不放無薪假，要我們把手上的船做好，他會想辦法賣出去。」代理商倒閉了，他就一條船、一條船跟船主協商，降價、或是重新改裝再賣，還同時打5個國際官司，與他相識30年的遊艇五金廠商緯航董事長曾信哲說：「一般我們遇到跨國官司就賠錢了事，但是他不束手就擒，還打贏了。」國際官司曠日廢時，最後一艘的「金融海嘯孤兒」拖到2016年才處理完畢。
這場金融海嘯，讓呂佳揚更決心要做品牌。嘉鴻的品牌「Horizon」早在1991年就成立，他自嘲：「講是這樣講，那時根本沒人理你啊。」早年靠代理商賣船，日本代理商邀船主來嘉鴻看船，要他們在船廠門口改掛代理商招牌；船出廠時，明明鎖上了Horizon商標，卻被拔掉扔進海裡。但，危機時的賣船經驗讓他知道，景氣再惡劣也只是財富重新分配，永遠都有富豪買得起遊艇。「我要發展出品牌價值，讓這些人主動找我。做品牌很久、很貴，但時間越長，我會活得越好。」他主動參加國際船展、辦船主聚會、在國際專業媒體上大量曝光，攤開國際知名遊艇年鑑《Luxury Yachts》，每頁要價新台幣幾十萬元，嘉鴻就登了16頁，祭出跟歐洲一線大廠同等規格，行銷預算占整體營收的5％。
呂佳揚敢拚品牌，因為他很清楚遊艇業的小眾市場特質。「如果今天是手機或電腦，市場有幾億人，行銷預算會在各種通路稀釋掉；可是客製巨型遊艇全球一年不過數百艘，只要掌握關鍵通路、集中火力就對了。」「台灣遊艇廠以代工起家，按圖施工，早年不覺得需要做自己的品牌。」船舶暨海洋產業研發中心海洋產業處遊艇遊憩組工程師劉哲元說：「但嘉鴻是台灣船廠中很早就開始打造品牌的佼佼者，行銷跟經營非常有一套。」
台灣沒遊艇文化，也能做世界級產業
你是一個海島民族，千萬不要忘記
11年鋪陳，讓它終於成為全球前5大品牌。「早年他說要留台灣、做品牌，我都沒當真，心想你在肖想什麼，我又不是外行人不懂。」曾信哲說：「但是後來他說的，都實現了，他只是看得比較遠。」但，看遠的人注定要孤獨，先進複材有不少是賠錢的案子，做品牌也很花錢，但呂佳揚知道，想在荒山裡闢新路，就得有被荊棘割傷的心理準備。當然，他也有無力與遺憾的時候。現在，由於高雄遊艇廠都集中內陸，遊艇每次出貨，得在三更半夜拉電線、封公路，經陸路運到港口下水，呂佳揚擔任遊艇公會理事長時，推動「南星計畫」，想建立臨海遊艇業園區，但計畫卻胎死腹中。張學樵為他抱屈：「如果成功，台灣遊艇廠早有邁向世界前3大的實力。」
「遊艇製造業是台灣奇蹟，這是沒有政府奧援、沒有遊艇文化、卻能登上世界的產業。」呂佳揚認為除了製造之外，台灣應該發展遊艇展售，像美國邁阿密、歐洲坎城，台灣才可能吸引整個亞洲的買主。立足小島，他卻始終相信，台灣人絕對有本事，跨越海域、征服世界，只要有足夠的耐心。「台灣是一個海島，只是需要喚醒你血液裡的記憶，你是一個海島民族，你，千萬不要忘記。」呂佳揚說。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1658期。
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