逆向數位轉型在台灣「傳產中的傳產」也能數位轉型

文 / 遠見雜誌

數位轉型對於傳統產業來說，似乎是無從下手的難題。

本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版依據封面故事〈逆向數位轉型〉，邀請台灣專家分享如何數位轉型。

主持人：《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利
與談人：資策會產業情報研究所所長詹文男、瑞助營造董事長張正岳
策畫、整理：《哈佛商業評論》全球繁體中文版主編張彥文

6月號《哈佛商業評論》的封面故事〈逆向數位轉型〉，強調目前許多公司均面臨數位轉型的壓力。

但數位轉型要成功，恐怕不能躁進，而必須採用「發現驅動型規畫」轉型（DDP，discovery-driven planning），循序漸進而為。

《哈佛商業評論》的觀點，是否符合台灣情境呢？本期特別邀請多年來輔導台灣企業數位轉型的資策會產業情報研究所所長詹文男、及從2005年開始啟動數位轉型工程的瑞助營造董事長張正岳一起座談，分享對《哈佛商業評論》觀點的看法及心得。

本次論壇由《哈佛商業評論》全球繁體中文版主編張彥文策畫、整理；《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利主持。詳細影音內容，可上《哈佛商業評論》官網、臉書社群收看。以下是精華觀點：

數位轉型浪潮來臨，幾乎所有行業都莫之能禦。但其實也有很多企業感到困惑，數位轉型到底是什麼？要如何因應？公司開了幾十年好像也做得好好的，為什麼要轉型？

三階段升級：

數位化、數位優化、數位轉型

詹文男表示，數位轉型應該分為三個階段：第一階段叫「數位化」。有些企業還是大量靠人工，技術則是口耳相傳，資料都是紙本。這種情況就要先導入資訊技術，建置軟硬體的資訊管理環境，先產生及儲存可管理的資訊，才能進到第二階段的「數位優化」。

數位優化是資訊環境建置完成之後，利用資訊來提升品質、管理進度、強化客服及確保安全等，也是在數位化的基礎下進一步地加強營運效率和公司體質。

完成「數位優化」才能進入第三階段的「數位轉型」：利用數位力量創造差異化和競爭力。如果企業碰到瓶頸，或需要尋找藍海，就可以利用數位力量，衝破瓶頸或是找到新商機。

三個不同階段的概念和做法都不相同。

數位轉型的壓力也常讓許多傳統產業的管理者恐慌，對於一些數位原生型的公司，尤其是新創企業感到羨慕和害怕。

詹文男有多年輔導業界經驗，他深深覺得，《哈佛商業評論》指出的漸進式轉型，非常適合台灣情境，他建議企業先檢視現有的資源、經驗、能力和人員，訂定短中長期的策略目標，循序漸進推動，比較容易得到好結果。

本期封面提出五項數位轉型步驟，詹文男認為非常值得參考。

漸進式轉型五個步驟

第一個步驟，企業在進行數位轉型時，要先找出想解決的問題及未來可能創造的機會。這是提醒CEO，科技是手段而非目的，應該回到初衷，思考如何利用科技解決問題和掌握機會。

第二個步驟，將上述的問題轉化成明確的專案目標，這個目標應該是具有企圖心、值得挑戰，但也不能好高騖遠，過於遠大，否則只會增加數位轉型的困難或挫折感，不利於轉型。

第三個步驟，找出競爭對手，一網打盡。在分析對手時，不能只針對傳統定義的「競爭者」，而要找出任何可能瓜分市場、搶走客戶的業態。就像鐵路公司應該把航空公司、公車、卡車都為威脅；或是網飛（Netflix）其實是在搶所有人的眼球，所以除了電視或電影，雜誌、書籍、播客、運動賽事，也都是競爭對手。如果能定義出競爭領域，再訂策略目標，才能掌握全貌。

第四個步驟，創造平台或生態系統的價值。就像Airbnb，它是一個不需要蓋房子的旅館業，只要用輕資產的概念創造出一個整合需求和供給的平台，當供需面都依附到這個平台，就可以創造更大的數位資產，甚至可以進一步分析數據，尋找甚至創造新的需求，擴大平台的影響力。

第五個步驟，樂觀正面看待失敗，CEO更要能容忍員工及企業的失敗；瞻前顧後無法成事，記取教訓才能勇往直前。敏捷式管理就是一個很好的做法，可以快速測試及驗證各種假設，決定是否要往前推進或改變方向，這可以讓實驗得到更好的成果，累積小的成功塑造大的里程碑。

詹文男進一步指出，數位轉型又可以分為「技術」「制度」和「基因」三個層次。

第一層是導入數位科技，也就是技術轉型；第二層是落實到公司的制度，塑造數位轉型的環境，改變內部的績效評估方式等；第三層基因則是讓轉型成為企業的文化，透過數位科技改變未來的商業模式，改變價值創造和傳遞的方式，累積更多的數位資產，做為因應下一波轉型的準備，才能算轉型成功。

企業應趁疫情緊抓轉型良機

衝擊全球的新冠肺炎，讓全球企業數位轉型的壓力倍增。不過詹文男覺得，台灣的疫情控制得宜，反倒讓台灣錯過了一些測試的良機。

例如在家工作，是檢視數位化能力很好的指標：如何減低人工作業的需求？如何加強自動化及建立標準作業流程？但因為現在台灣已逐步恢復原本到公司上班模式，減緩甚至取消在家上班的實驗。

另外，國外也因為學校大規模停課，努力嘗試各種遠距教學的創意，讓線上教學與實體授課保持一樣的品質，甚至更加精彩，在各方面都有很多測試。但台灣各大學仍以面對面上課為主，反而喪失學習遠距教學的測試機會。

詹文男也提醒，疫情創造出了許多大家過往未曾想到的「宅商機」，除了遠距辦公、線上教育外，也有很多娛樂或社交需求，在後疫情時代仍有巨大的爆發潛力。

另外，台灣的口罩國家隊在疫情期間表現卓越，如果未來能夠整合台灣的醫材、生技和資通訊產業去打國際賽，也是值得努力的方向。畢竟「商機」和「危機」，只有一線之隔。

本期《哈佛商業評論》的封面故事所談的「發現驅動型規畫」（discovery-driven planning，DDP），強調使用該理論時，要先想像產品的樣貌，接著找出企業需要改變什麼，才能達到目標。

瑞助營造的董事長張正岳認為，這與他推動公司變革與數位轉型的理念不謀而合。先從市場、技術、客戶等構面來思考瑞助產品的樣貌，再逐步從品質提升、成本控制、服務升級等面向，來改變內部的作業方式，列出短中長期目標。

更重要的是執行方式由淺入深、循序漸進，目標難度也要精心設計，最好是難易適中，不是很輕易能達成，但也不能讓同仁覺得可望而不可及，才有辦法讓公司從上到下願意跟著管理階層一起改革。

瑞助2.0

向異業學習，奠數據化基礎

製造業的做法也成為瑞助學習的對象。以品質管理為例，營造業以往都是靠人工查核，拿著檢查表打勾打圈，而且每個案子都是個別資料，很難找出整體的良率或缺失，也很難訂出改善的通則或是大方向。

張正岳就想，能不能引進工廠的良率管理？「我很喜歡做異業學習，可以從中看出本業的得失，」他說。

因此瑞助成立品質中心，收集數據進行分析比較。以鋼筋模板為例，去年同期的良率跟今年同期是否進步？或是客服的反應數據，客訴最多的是哪些地方？是水電或門窗，該怎麼改進？因為以前人工作業都是單點作業，只能頭痛醫頭腳痛醫腳，有了數據才能看出全貌，有哪些項目最容易影響成本？最容易產生客訴？透過數據的回饋、分析、檢討，才能精進工程品質，避免出現重大的瑕疵或問題。

關鍵是，數據從哪裡來？

在2005年之前，瑞助營造是採用王安電腦的系統以及套裝軟體，但張正岳覺得已經過於老舊，決定全部打掉重練，與瑞助第一個十年的改造計畫結合，讓資訊系統邁向2.0時代。

瑞助2.0的重點，是從套裝軟體升級成客製化的系統，並利用這套系統提升公司設定的改善目標。張正岳找來曾在醫界擔任資訊主任的丁宏祈操盤，第一步是先改變同仁的思惟，了解資訊系統的功能，讓他們明白，不是在找大家的麻煩，而是要提升工作的效率。

當時瑞助內部根據不同部門的功能及需求，替同仁設計了各種資訊課程，為2.0時代奠定基礎，然後設定各項指標，將績效評比、訂單管理、續案率、缺失改善等全面數據化。這麼做可以很容易分析出一些缺失；比如漏水，什麼原因最容易造成漏水？也可以進行各工地的品質評比，甚至於各單項工程的品質管理，「以前這些問題我們（靠人工）常常找不出來，」張正岳說。

瑞助3.0

全面E化，兩套數位系統引領競爭力

基礎穩固之後，從2015年開始進入瑞助3.0時代，推動公司全面E化，包括財會、人資等行政部門，從出缺勤、請假、出差、公文簽核全部上線。工地也採取雲端管理，以前由人工填具紙本的查核表，現在可以現場拍照之後就直接用APP上傳雲端。或是過去人員離職，常有資料交接不清的問題，工程圖、發票遺失的情況也履見不鮮，但現在全都存在雲端，再也不擔心人為疏漏。

瑞助3.0中，有兩套系統更是瑞助凸顯競爭力的王牌。其一是「採發評比系統」，可以針對客戶需求，立刻做成本分析：廠房、學校、大樓的建造單價各是多少。這是利用瑞助過去三十年累積的資料，依據相似案件的條件做出的成本分析，讓業務端可以很快回應客戶需求，大幅提高得標機會。

其二則是「數位模型系統」。過去營造商最大的惡夢，就是房子蓋到一半才發現設計圖有問題，現在可以透過這套系統在施工前先列印3D模型，預先找出可能的設計錯誤，避免因為工期延誤造成的鉅額違約賠償。

瑞助4.0

導入AI，善用疫情推進轉型進程

至於數位轉型的最新進度瑞助4.0，則是從2021年開始，導入AI（人工智慧），讓機器人可以取代部分人力，執行像是噴漆這類單調卻辛苦的工作。

資策會產業情報研究所所長詹文男聽完瑞助營造的數位轉型過程後，點出瑞助是先找到痛點、分析痛點，然後由CEO主導各項的投資和變革，是很好的轉型模式，而且CEO的決心至關重要，過去大概有七成數位轉型失敗的案例，都是因為CEO缺乏決心，也沒有實際參與而造成的。

十年基期的改造計畫

循序漸進，提升品質與口碑

「營建業是傳產中的傳產，要創新談何容易，」張正岳回顧當初轉型的心路歷程指出，營造業是勞力密集產業，很多運作方式都是圍著「人」為核心，也有很多傳統模式，沒辦法像科技業進行跳躍式的創新，所以改革也不可能一步到位，必須分階段循序漸進，衝過頭只會帶來反效果。

2005年時，全台超過一萬家的大小營造廠，面臨低價競標公共工程的困局，而公共工程的大餅卻以15％的比例逐年減少。張正岳體會到，當時還是小型營造廠的瑞助如果不改革，絕對會失去競爭力。

但他也不諱言，一開始他對於改革的前景有些憂慮，如果失敗怎麼辦？張正岳決定先訂出長期目標和願景，推出以十年為基期的改造計畫。

第一個十年是2005年到2014年，願景是「打造優質建物的實踐家」；自2015年到2024，第二個十年願景是「打造精緻建築的領航者」。在十年願景下，再以每三年為單位，推出更為具體的實踐目標，包括「品質提升」「成本控制」「熱情服務」「卓越創新」「當責執行」「效益提升」等。